por Mylena Cuenca
Não precisamos mais dizer que o RH precisa ser estratégico. Essa discussão já não é mais necessária.
Ao longo das conversas que temos conduzido no quadro “5 Perguntas para o CHRO”, da Myndz Expert Recruitment, uma percepção se repete, independentemente do setor, da cultura ou do estágio da empresa: o RH deixou de ser uma área de suporte para se tornar parte da própria estrutura que sustenta o negócio. Não se trata apenas de contribuir para a estratégia, mas de viabilizar a sua execução.
Capacidade organizacional é a nova métrica
Já ouvimos de uma CHRO renomada que, se antes temas como headcount, turnover, sucessão e clima ocupavam o centro das discussões, hoje o diálogo evoluiu para uma agenda muito mais estrutural.
Em nossa visão, essa mudança envolve compreender a real capacidade operacional da companhia para executar a estratégia definida, avaliar como a inteligência artificial pode potencializar o trabalho para uma melhor performance humana e, ainda, identificar quais competências serão decisivas para manter competitividade nos próximos ciclos. Essas são reflexões que vão muito além dos indicadores tradicionais de pessoas.
O RH passa a discutir arquitetura organizacional, velocidade de execução e sustentabilidade de crescimento. Além disso, influencia decisões sobre tecnologia, redesenho de estruturas e posicionamento estratégico ao lado do CEO. Não se trata mais de discutir se a empresa vai adotar IA, mas como isso muda o modelo de trabalho, o perfil das lideranças e a lógica de performance. Quando o centro da discussão se transforma, a atuação da área também precisa acompanhar essa mudança.
O modelo de trabalho híbrido é um dos exemplos mais claros dessa transição estrutural. Ele já está consolidado: a discussão deixou de ser presencial versus remoto e passou a ser sobre como organizar o modo de trabalhar para garantir execução, consistência e velocidade. Esse novo arranjo, mais distribuído e menos dependente da presença física, exige que a empresa reveja o que realmente sustenta sua operação.
É nesse ponto que a cultura passa a ocupar um papel central. Em um ambiente em que as interações são fragmentadas e a convivência física já não assegura alinhamento, a cultura precisa orientar decisões, comportamentos e prioridades de forma explícita.
Quando a produtividade não é bem definida, aumenta o risco de microgestão. Quando a comunicação não é objetiva, os ruídos se ampliam. E quando a liderança não é madura, o híbrido expõe fragilidades que antes permaneciam ocultas. Esses sintomas não surgem do modelo híbrido em si, mas da ausência de uma cultura capaz de sustentar o modelo de trabalho.
Por isso, cultura deixa de ser discurso inspiracional e passa a atuar como o sistema operacional da empresa. É ela que ancora a maneira como o trabalho acontece, reduz fricções e exige lideranças consistentes, capazes de influenciar pela clareza e pela coerência, e não pela simples proximidade física.
O novo perfil do líder de RH e seus critérios de decisão
No novo contexto, a técnica continua sendo importante, mas já não é suficiente. O executivo precisa ser resiliente, adaptável e capaz de influenciar líderes em ambientes de incerteza constante. Precisa ler cenário, assumir riscos calculados, pensar sistemicamente e operar em um ambiente em que tecnologia e pessoas trabalhem juntas o tempo todo. Em última análise, a agenda deixa de ser sobretudo técnica e passa a ser profundamente comportamental.
Essa transformação também impacta a forma como líderes escolhem as empresas em que querem atuar. Segundo dados do LinkedIn Global Talent Trends, 75% dos profissionais avaliam a reputação da empresa antes de considerar uma vaga. Mais de 50% dos candidatos C-Level afirmam que não aceitariam uma proposta de uma organização com reputação duvidosa, mesmo diante de aumento salarial.
Nas conversas que temos com executivos, raramente a primeira pergunta é sobre remuneração. Os primeiros questionamentos são sobre contexto, governança, maturidade da liderança, coerência entre discurso e prática e o quanto o CEO está realmente comprometido com a transformação cultural.
Nesse contexto transformacional, Employer Branding deixa de ser narrativa aspiracional. Torna-se sinalização de confiança institucional. O discurso não se sustenta apenas em promessas, mas na entrega consistente.
O futuro está na execução
A maioria das empresas já sabe para onde ir, e a estratégia que ainda está no papel não é, precisamente, o problema. O verdadeiro gargalo está na forma como o trabalho está estruturado para sustentar essa ambição, na capacidade real de execução, na maturidade da liderança e na coerência cultural.
E é aqui que vemos o principal ponto de inflexão para 2026. O desafio não é definir o futuro. É ter uma organização capaz de chegar até ele. O crescimento das organizações nos próximos anos não será limitado pela falta de estratégia, mas pela falta de estrutura, cultura e liderança capazes de executar.
Ao acompanhar de perto líderes e empresas nesse movimento, fica claro que o papel do RH mudou definitivamente. E essa transformação, sem dúvida, será um dos temas centrais da agenda de People nos próximos anos, uma vez que, quando o escopo muda, muda também o estilo de liderança que precisamos desenvolver e contratar.
