por Luiza Ribeiro
Existe um mito corporativo persistente: o CEO é o líder mais solitário da organização. No entanto, certa vez ouvi de uma grande CHRO Global e Conselheira uma verdade incômoda que poucos ousam explicitar: o CHRO enfrenta um isolamento estrutural ainda mais intenso. E, ao contrário do CEO, não conta com o suporte institucionalizado de um CFO ou de outro CHRO como braço direito.
Esta afirmação me levou à reflexão e, por um momento, a questionar minha escolha. Optei, porém, por encará-la como um desafio estratégico, com soluções concretas. A partir daí, passei a estudar como CHROs de alto impacto têm lidado com essa realidade no dia a dia.
O ISOLAMENTO ESTRUTURAL: DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
É importante nomear o problema com precisão. A solidão do CHRO não é emocional — é estrutural e sistêmica. Destacam-se cinco fatores principais:
1. O paradoxo da confidencialidade absoluta
O CHRO opera sob um nível de confidencialidade que poucos executivos experimentam. Ele atua como confidente do CEO em temas de sucessão, do CFO em reestruturações sensíveis e de outros líderes em conflitos em conflitos organizacionais.
O acúmulo de informações críticas que não podem ser compartilhadas (nem mesmo com o próprio time) intensifica esse isolamento. Soma-se a isso a responsabilidade de avaliar pares e, em alguns casos, o próprio CEO.
2. A percepção de credibilidade institucional inferior
Embora a área de Recursos Humanos tenha evoluído significativamente, saindo do nível operacional para assumir uma posição estratégica dentro das organizações, ainda persiste um viés que limita sua percepção como função de negócio. A imagem estereotipada de baixa orientação a resultados ainda não foi completamente superada. Os dados reforçam esse quadro: apenas 11% dos CEOs consideram seus CHROs plenamente capazes de antecipar necessidades de talentos e oferecer suporte estratégico ao negócio.
Enquanto a relação CEO-CFO é consolidada, com funções claras, métricas objetivas e confiança bilateral, a parceria CEO-CHRO ainda carece de definição, muitas vezes sendo reduzida à dinâmica do “conselheiro estratégico” versus “operador de RH”. Na prática, isso com frequência posiciona o CHRO como um outlier, um membro periférico do comitê executivo.
3. A dificuldade de mensurar impacto no curto prazo
Iniciativas relacionadas a pessoas, além de difíceis de serem mensuradas, tendem a produzir efeitos no médio e longo prazo. Diferentemente dos indicadores financeiros ou comerciais, seus resultados raramente são imediatos. Essa defasagem contribui para a percepção de atuação reativa (a sensação de estar sempre “apagando incêndios”), em detrimento do reconhecimento do valor estratégico da área.
4. A ausência de uma trajetória institucional estruturada
Conforme documentado pela University of South Carolina, funções como a de CFO contam com trilhas de desenvolvimento bem estabelecidas, que incluem experiências em tesouraria, controladoria e relações com investidores, consolidando sua legitimidade institucional. Por outro lado, a trajetória do CHRO é uma das menos estruturadas quando comparada a outras funções do comitê executivo, o que impacta diretamente sua exposição e reconhecimento.
5. O desconhecimento sobre o papel estratégico do CHRO
Ainda há lacunas relevantes na compreensão do escopo da função de CHRO, que se refletem em julgamentos baseados em percepções subjetivas. Decisões relacionadas a pessoas devem ser influenciadas por dados e análises consistentes. Cabe ao CHRO traduzir sua expertise para a linguagem do negócio, tornando o impacto de sua atuação tangível para todo o comitê executivo.
COMO REESCREVER AS REGRAS DO JOGO
Diante desse cenário, a construção de credibilidade estratégica é o que diferencia CHROs que permanecem isolados daqueles que se tornam agentes de transformação. Cinco movimentos são determinantes:
1. Domínio do idioma do negócio
O relatório da Conference Board é claro ao apontar que CHROs de alto impacto demonstram fluência em drivers essenciais do negócio, como gestão de P&L, alocação de capital, inovação, avaliação de riscos e execução operacional. Não se trata apenas de compreender finanças, mas de operar sob a mesma lógica decisória dos demais executivos. Nesse contexto, cresce a expectativa de que profissionais de RH atuem como verdadeiros parceiros de negócio, com repertório diverso e capacidade de contribuir nas discussões com sua expertise técnica em capital humano.
Ação prática: participar ativamente de discussões financeiras, interpretar demonstrações contábeis e dominar diferentes metodologias de avaliação de empresas públicas. Programas como o Berkeley Transformative CHRO Leadership Program, co-liderado por Laszlo Bock, focam especificamente em finanças corporativas, metodologias de valuation e análise de demonstrações financeiras.
2. Construção deliberada de influência no comitê executivo
Grande parte dos desafios organizacionais está relacionada a pessoas, ainda que nem sempre seja reconhecida como tal. A construção de credibilidade e influência por parte do CHRO depende da capacidade de identificar as questões críticas que mobilizam seus pares e o conselho e atuar de forma proativa na sua resolução.
Ação prática: desenvolver relações de confiança com os demais executivos, com presença ativa na solução de problemas estratégicos, sem depender exclusivamente de espaços e apresentações formais.
3. Fortalecimento intencional da parceria com o CEO
Relatórios da SHRM (Society for Human Resource Management) revelam que 78% dos CEOs busca a visão dos CHROs para compor estratégias de negócios, planejamento operacional e gerenciamento de talentos.[CR1] Mas ainda há espaço para aprofundar essa relação no campo estratégico.
Ação prática: estabelecer rotinas de interação com o CEO (por exemplo, check-ins semanais, conversas estratégicas mensais, calendários compartilhados etc.), com alinhamento contínuo de prioridades e discussões estruturadas sobre temas estratégicos.
4. Desenvolvimento de networking com outros CHROs
A confidencialidade inerente ao papel limita o compartilhamento interno de desafios. No entanto, isso não significa que o CHRO deva enfrentá-los de forma isolada. A expansão de redes de pares reflete justamente essa necessidade: profissionais de RH lidam diariamente com discussões sensíveis e de alta complexidade. Nesse cenário, a troca com outros executivos que vivenciam contextos semelhantes é benéfica.
Ação prática: mapear e participar ativamente de redes de CHROs, utilizando esses espaços para troca estruturada de experiências e tomada de decisão mais qualificada.
5. Clareza estratégica e comunicação consistente de resultados
A natureza de longo prazo das iniciativas relacionadas a pessoas, aliada à escassez de métricas e indicadores de curto prazo exige do CHRO maior disciplina na comunicação de impacto. Sem essa clareza, corre-se o risco de que sua atuação seja percebida apenas como reativa (resumida a “apagar incêndios”), o que compromete a credibilidade estratégica da função.
Ação prática: construir uma narrativa baseada em dados, que vá além das métricas de satisfação, conectando cada iniciativa de pessoas a resultados de negócio, como redução de time-to-market, aumento de produtividade e retenção de talentos. Assumir a liderança em discussões estratégicas, incluindo processos de sucessão (inclusive do CEO).
A NOVA GERAÇÃO DE CHROs: TRANSFORMADORES, NÃO ADMINISTRADORES
CHROs que superam o isolamento compartilham características comuns: atuam como membros do “first team”, com foco no desempenho organizacional como um todo; assumem protagonismo em temas como sucessão, compensação executiva e estratégia de talentos; atualizam seus pares regularmente, demonstrando com clareza o alinhamento entre desenvolvimento de pessoas e os objetivos estratégicos do negócio.
Mais do que gestores de função, posicionam-se como líderes de negócio com especialidade em capital humano.
O PONTO DE INFLEXÃO
A cadeira do CHRO pode, de fato, ser uma das mais solitárias do C-Level. No entanto, essa condição não é imutável.
O CFO conquistou sua posição estratégica ao longo do tempo, sustentado por entregas consistentes e mensuráveis. O mesmo caminho está disponível para o CHRO. A diferença entre permanecer isolado e tornar-se indispensável está na capacidade de:
A tendência é clara: espera-se um aumento significativo do engajamento dos CHROs com conselhos nos próximos anos. A questão central não é se a cadeira do CHRO ganhará relevância — mas quem está preparado para ocupá-la (ou construí-la).
Referências
