por Thais Monnerat
Em mais de 15 anos conduzindo processos de sucessão executiva, atuando em dois lados: como líder interna em grandes operações e como consultora com interface direta em Conselho, aprendi que o maior risco na sucessão de C-Level raramente é a falta de potenciais sucessores. Na maioria dos casos, é a falta de método, de intencionalidade e de protagonismo dos agentes certos: o CHRO, o Conselho e o CEO.
Os dados recentes sobre o tema deixam claro o quanto essa lacuna é crítica e o quanto construir esse trabalho conjunto deixou de ser diferencial para se tornar necessidade estratégica.
Rotatividade crescente no C-Level e pipelines que não acompanham
Em 2025, a taxa global de sucessão de CEOs chegou a 12,5%, acima dos 9,8% registrados em 2024, de acordo com a Harvard Business Review. Nos EUA, 33% das sucessões no S&P 500 foram feitas com executivos externos, quase o dobro da média histórica. No Reino Unido, os números são ainda mais expressivos: 52% das nomeações no FTSE 100 e 62% no FTSE 250 foram externas, segundo o Financial Times.
Esses números apontam para um mesmo diagnóstico: o pipeline interno não está acompanhando a complexidade do futuro. Quando a organização não desenvolve sucessores com antecedência e intencionalidade, o único caminho disponível é buscar no mercado, com mais custo, mais risco cultural e menos continuidade estratégica.
O dado do Russell Reynolds completa o quadro: apenas 28% das sucessões globais foram planejadas com participação ativa dos Conselhos. A maioria ainda acontece de forma reativa, quando a sucessão já está posta e a pressão, instalada.
No Brasil, o desafio é transformar intenção em prática
O estudo Pratique ou Explique 2025, do IBGC, mostra que mais de 55% das empresas brasileiras não têm um plano formal de sucessão do CEO aprovado e revisado pelo Conselho. Mesmo entre empresas do Novo Mercado, onde a governança é, em tese, mais estruturada, quase metade não cumpre essa prática.
O dado da McKinsey aprofunda o diagnóstico: apenas um terço das posições críticas conta com planos de sucessão estruturados. A maioria das decisões ainda é tomada com dados incompletos, avaliações desconectadas da estratégia e peso excessivo na performance passada.
Sucessão ainda é tratada como reação, não como agenda estratégica do negócio.
O que os CHROs brasileiros dizem e o que a prática mostra
Em conversas estruturadas com CHROs de 18 grandes empresas brasileiras, de diferentes setores, nos últimos 2 anos, o contraste ficou claro: mais de 85% reconhecem a sucessão como prioridade estratégica, mas menos de 35% dizem ter processos estruturados para endereçá-la. O problema não é falta de consciência. É falta de método, processo e intencionalidade. E enquanto esse gap persistir, a distância entre o que se declara como prioridade e o que se pratica vai continuar gerando risco real para as organizações.
Começar pela cadeira, não pelo nome
O que ainda vejo bastante são decisões de sucessão que partem de uma pergunta equivocada: quem está pronto agora?
Organizações em que a sucessão é genuinamente agenda estratégica começam por outra lógica. Elas partem do futuro da posição.
Antes de discutir nomes, é preciso ter clareza sobre quais desafios estratégicos aquela posição enfrentará nos próximos ciclos, o que precisará ser entregue para sustentar a estratégia do negócio e quais riscos culturais e de execução precisam ser evitados.
Sem essa clareza prévia, sucessão vira comparação de históricos de performance, não preparação para o futuro. E o que já sabemos é que histórico passado, por melhor que seja, não garante prontidão para o que ainda está por vir.
O que separa sucessão reativa de sucessão estratégica
Em todos os processos que conduzi, o que fez diferença não foi a ferramenta usada. Foi o encadeamento do processo. E o que garante esse encadeamento é o CHRO, atuando como arquiteto da agenda, assegurando que o Conselho e o CEO não sejam apenas consultados, mas protagonistas ativos em cada etapa.
Um processo robusto começa pela definição do que a posição exige: não um conjunto genérico de competências de liderança, mas um retrato calibrado para o contexto daquele negócio específico, sua estratégia, seus desafios futuros, sua cultura. A partir daí, os candidatos são avaliados em relação a esse retrato, com dados estruturados, não com percepções isoladas.
O resultado dessa avaliação não vai direto para uma decisão. Ele passa por uma etapa de calibração com o Conselho e os stakeholders relevantes, esse é o momento em que os dados são discutidos, confrontados com o contexto real e refinados com quem conhece o negócio por dentro. Só então os candidatos recebem planos de desenvolvimento individualizados, conectados ao que precisam construir para estar prontos.
E o processo não termina com o plano de desenvolvimento. Ele se consolida na reavaliação periódica da evolução de cada candidato, porque sucessão é um sistema vivo, não um evento pontual.
O CHRO como arquiteto e o Conselho como protagonista
O que tenho visto nas empresas onde isso funciona de verdade é um CHRO que não espera a demanda chegar, mas que leva o tema para a mesa do Conselho com dados, critérios e uma visão clara do pipeline de liderança. Que trata a sucessão não como processo de RH, mas como agenda estratégica de continuidade do negócio. E que constrói, ao longo do tempo, a credibilidade para ser o interlocutor legítimo nessa conversa.
Mas tão importante quanto o protagonismo do CHRO é o papel do Conselho. Dados de avaliações conduzidas ao longo de 2024 e 2025 com Conselhos e Comitês de diferentes setores, apontam um padrão recorrente: sucessão e desenvolvimento de líderes avaliados consistentemente abaixo da linha de maturidade esperada, assim como os indicadores de modelo de gestão e retenção.
Quando aprofundamos, o padrão que explica esses números se repete: o Conselho não prioriza o tema como deveria, ou o trata de forma tática. A liderança executiva de RH não estrutura o processo com a profundidade necessária. Essa desconexão transforma a sucessão de ativo estratégico em risco real à continuidade cultural e à preservação de valor do negócio.
Sucessão eficaz exige que o Conselho deixe de ser apenas o validador da decisão final e o CHRO, o executor. Os dois precisam construir esse processo juntos, desde o início, com o CEO no centro da conversa.
O que acontece quando funciona
Acompanhei de perto alguns processos de sucessão. Um deles, de um CEO, ilustra bem o que é possível quando método e protagonismo do CHRO e Conselho se encontram.
O processo foi estruturado com antecedência, foram quatro anos. Envolveu o C-Level completo e o Conselho em cada etapa de calibração. O CHRO foi o arquiteto e o guardião do processo, garantindo que os dados chegassem às pessoas certas, no momento certo, com o enquadramento correto. O Conselho não apenas validou as decisões: participou ativamente da construção dos critérios e do acompanhamento da evolução dos candidatos.
O resultado foi concreto: candidatos internos com alta aderência aos requisitos definidos para a posição, planos de desenvolvimento robustos conectando estratégia, cultura e agenda digital, e uma sucessão concluída com continuidade. Executivo interno promovido a CEO, plano de transição estruturado e comunicação cuidadosamente planejada.
Quando o processo é bem construído, a decisão final não surpreende ninguém. Ela é a conclusão natural de um percurso que todos reconhecem como legítimo.
A escolha que 2026 coloca na mesa
Os dados de 2025 foram claros. Entramos em 2026 com uma escolha que não pode mais ser postergada: tratar sucessão como evento ou construí-la como agenda permanente de liderança?
Evento é o que a maioria ainda faz: reagir quando a posição abre, buscar nomes, tomar uma decisão sob pressão. Agenda permanente é outra coisa. É ter clareza sobre o futuro de cada posição crítica, desenvolver candidatos com intencionalidade, manter o Conselho no centro do processo com dados e critérios definidos e ter um CHRO que lidera essa construção, não que a executa por demanda.
Organizações que fizerem essa segunda escolha estarão mais preparadas para sustentar cultura, performance e execução no longo prazo. As que não fizerem vão continuar enfrentando o custo da descontinuidade, da perda de valor e de decisões tomadas sob pressão que poderiam ter sido mais bem preparadas.
Reconhecer o tema como prioridade é necessário, mas não suficiente. O que gera valor é a combinação entre método, intencionalidade e três protagonistas alinhados: um CHRO que atua como parceiro estratégico dessa construção, um Conselho que exerce seu papel de guardião da continuidade e um CEO que trata sucessão como agenda do negócio, não do RH.
Referências
Harvard Business Review, CEO Succession Report 2025
Russell Reynolds, Global CEO Turnover Index 2025
Financial Times, FTSE Board Succession Analysis 2025
IBGC, Pratique ou Explique 2025
McKinsey Global Institute, HR Monitor 2025
Dados de conversas estruturadas com CHROs e resultados de avaliações e projetos conduzidos nos últimos 4 anos.
