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Por: Gabriel Frank, People & Culture Director at Philp Morris Brazil

Em um cenário de mudanças aceleradas e incertezas globais, o investimento no crescimento de talentos se consolida como um dos pilares mais críticos para a performance e sustentabilidade dos negócios. A história nos ensina que a capacidade de aprender – individual e coletivamente – foi a mola propulsora da modernização dos diferentes tipos de indústrias e organizações. Desde a era do lean manufacturing, em que o aprendizado contínuo garantia eficiência e melhoria constante, até modelos organizacionais mais ágeis e descentralizados, como defendido por pensadores como Frederic Laloux, o conhecimento se tornou força motriz da inovação e da adaptabilidade.

O papel histórico das empresas no aprendizado

Tradicionalmente, as empresas assumiram o papel de principais responsáveis por criar ambientes propícios ao aprendizado, incluindo guiar colaboradores em jornadas estruturadas de desenvolvimento ou estabelecer trilhas claras e previsíveis. Esse modelo, eficaz em períodos de estabilidade, está sendo desafiado por uma nova realidade: o avanço exponencial da inteligência artificial, a volatilidade econômica e geopolítica, crises climáticas e a crescente incerteza sobre o futuro do trabalho.

Aprendizado não-linear: a nova fronteira

Neste novo contexto, o desenvolvimento de pessoas deixou de ser linear. Mudanças de função tornaram-se frequentes, carreiras se estendem por mais anos e a reinvenção do profissional deixou de ser exceção para se tornar regra de sobrevivência. A demanda por competências que transcendem cargos específicos cresce: habilidades transferíveis, pensamento crítico, colaboração interdisciplinar e adaptabilidade são agora essenciais para navegar ambientes em constante transformação.

A ascensão do protagonismo individual

Com carreiras menos previsíveis e funções cada vez mais fluidas, torna-se fundamental que cada profissional assuma protagonismo sobre seu próprio desenvolvimento. O papel da empresa migra de “condutora única” para coautora da jornada de aprendizagem, proporcionando um impacto sistêmico na expectativa de aprendizado para o colaborador. Plataformas corporativas como Udemy, Galena e outras, por exemplo, democratizaram o acesso ao conhecimento, oferecendo centenas de cursos e trilhas de capacitação. O profissional tem hoje um leque maior de escolhas e o poder de decidir o quê, quando e como aprender. Dois temas importantes a se considerar nesse contexto:

• Funções versus habilidades transferíveis: o mercado valoriza cada vez mais competências que possam ser aplicadas em diferentes contextos, diminuindo a importância de um conhecimento puramente funcional e de trilhas de carreira lineares. O peso passa a estar maior no repertório que o indivíduo acumula.
• Mudança de ownership: cabe agora ao indivíduo buscar, experimentar e construir seu próprio portfólio de habilidades, em permanente atualização. Parte dele deve e será ofertado pela companhia, porém a pessoa deverá buscar conhecimentos que transcendam o contexto imediato no qual se encontra, para encontrar respostas a problemas ainda pouco explorados.

O novo papel das empresas e das lideranças

Ainda que o protagonismo do aprendizado seja compartilhado, a empresa continua fundamental como facilitadora do processo. Além de criar uma conexão clara e direta com as habilidades estratégicas necessárias para o sucesso do negócio, seu papel se desdobra em múltiplas frentes:

• Walk the talk: exigir de sua liderança o devido exemplo para que a cultura do aprendizado seja visível e parte inerente do dia a dia da organização. Líderes devem propor e trilhar seu próprio caminho de aprendizado, compartilhar insights com suas equipes, inclusive sobre suas vulnerabilidades, e promover conversas de alto impacto sobre o desenvolvimento de cada indivíduo.
• Fortalecer o ecossistema: criar condições e garantir a segurança psicológica para que colaboradores possam experimentar, errar e aprender. Uma das formas seria cultivar rituais e atividades inspirados em ambientes acadêmicos: debates sobre sucessos e fracassos internos de casos reais, projetos em times multifuncionais com exposição direta à liderança sênior e opções de mentorias internas.
• Curadoria: oferecer trilhas e experiências personalizadas, muitas vezes suportadas por tecnologia e inteligência artificial, capazes de mapear necessidades futuras e potencializar o desenvolvimento individual ao mesmo tempo que o organizacional.
• Inteligência de dados: monitorar as jornadas de aprendizagem não apenas para controle e acompanhamento, mas para gerar inteligência coletiva e valorizar o conhecimento como ativo estratégico da organização.
• Cultivar experiências: tomar riscos com movimentos entre funções, ao mesmo tempo em que se propõem projetos especiais e oportunidades reais para que talentos possam aplicar e aprimorar suas competências na prática.

Por que o crescimento de talentos é ainda mais crítico hoje?

A escassez de recursos qualificados, a complexidade do onboarding e a dificuldade na compreensão rápida de ambientes organizacionais multifacetados tornam o desenvolvimento interno uma prioridade. Profissionais mais preparados e versáteis impulsionam a capacidade de adaptação da empresa, garantindo sua sustentabilidade e relevância em contextos incertos..

Conclusão: talentos como ativo estratégico

O desenvolvimento de talentos não é apenas responsabilidade do RH, mas uma estratégia central para a sustentabilidade dos negócios e das carreiras. Em um mundo onde mudanças são a nova norma, investir no crescimento contínuo de pessoas é garantir que empresas e profissionais estejam prontos para enfrentar desafios incertos – hoje e no futuro.