por Fernanda Loro
Empresas não dizem que precisam de um “comercial estratégico”, tampouco de um “marketing estratégico” ou de uma “operação estratégica”. Espera-se que essas áreas conheçam profundamente o negócio, entendam como a empresa gera valor e orientem suas decisões pelas prioridades e pelos resultados que precisam ser alcançados.
Com Recursos Humanos, curiosamente, ainda parece haver a necessidade do adjetivo. Fala-se em “RH estratégico” porque, durante muito tempo, a área foi percebida e, em alguma medida, também se posicionou como distante do espaço em que as principais decisões eram tomadas. Parte dessa distância decorre de uma característica particular da função: os componentes humanos e comportamentais sob sua gestão nem sempre permitem estabelecer relações simples de causa e efeito. Mas complexidade não pode ser confundida com subjetividade, nem subjetividade pode servir de licença para decisões desconectadas do negócio.
Recursos Humanos é uma das áreas que compõem o negócio, não uma área de apoio.
Receita, margem, clientes, operação, tecnologia, capital e pessoas fazem parte do mesmo sistema. Por isso, não dever existir uma estratégia de pessoas paralela à estratégia, aos objetivos e às metas centrais da companhia. A estratégia de pessoas precisa necessariamente nascer dessas diretrizes e contribuir para torná-las possíveis.
Foi com essa perspectiva que assumi a liderança da área de gestão de pessoas, depois de uma trajetória construída em outras áreas da companhia. Essa experiência me proporcionou uma perspectiva diferente: antes de discutir soluções, eu tinha como hábito entender qual problema do negócio precisávamos resolver.
Ter estado do outro lado da mesa facilitou a conexão com meus pares e me proporcionou legitimidade para participar das discussões e confiança para transformar decisões em ação, características que considero decisivas. Isso ajudou a abrir espaço para a área de pessoas em conversas que não necessariamente começavam por pessoas, mas quase sempre terminavam nelas. E, talvez mais importante, ajudou a evitar uma armadilha frequente: partir para a solução antes de compreender o problema.
Avaliação de desempenho, pesquisas, treinamentos ou uma nova estrutura podem ser soluções adequadas, mas não deveriam ser o ponto de partida. Antes de definir uma solução, é preciso se perguntar: qual resultado de negócio estamos tentando alcançar? O objetivo pode ser melhorar a experiência do cliente, aumentar a disponibilidade dos produtos ou serviços mais rentáveis, elevar a produtividade, reduzir o turnover em uma população crítica, ampliar a adesão do time a uma transformação…
Se a trajetória fora de Recursos Humanos me trouxe essa visão de negócio, também deixou evidente uma lacuna: eu não tinha a profundidade técnica de quem havia construído a carreira exclusivamente na área. RH reúne disciplinas altamente especializadas, cujo domínio exige conhecimento e experiência acumulados. Remuneração talvez tenha sido o exemplo mais evidente. Arquitetura de cargos, equidade interna, competitividade externa, incentivos de curto e longo prazo, benchmarks, modelagem e governança compõem uma disciplina de grande sofisticação técnica, que não se constrói rapidamente. Reconhecer isso foi importante.
A resposta não estava em tentar me transformar na maior especialista em remuneração da organização, mas em construir complementaridade. Era preciso formar uma equipe de profissionais experientes, capazes de trazer a profundidade técnica que me faltava. Esse aprendizado foi além de remuneração:
Liderar uma função não é ser o maior especialista significa dominar todas as suas disciplinas, mas reunir as capacidades necessárias para entregar o que o negócio precisa.
Isso não elimina a responsabilidade da liderança de desenvolver fluência técnica suficiente para desafiar, compreender implicações e tomar decisões. Especialistas trazem arquitetura, metodologia, benchmarks, modelagem e conhecimento aprofundado. À liderança cabe conectar esse repertório à estratégia.
Em remuneração, por exemplo, não basta perguntar qual é a melhor política ou o benchmark de mercado. É preciso entender que diferenciação de performance a companhia está disposta a sustentar, se os incentivos premiam a geração de valor ou apenas o atingimento de indicadores, que mensagem esse desenho transmite à organização e quais comportamentos indesejados pode estimular.
A técnica melhora a resposta. A conexão com o negócio melhora a pergunta. Ambas são indispensáveis.
Esse não é apenas um aprendizado da minha trajetória. É também parte de uma mudança mais ampla na própria função. Em estudo sobre a evolução do papel do CHRO, a Mercer identificou que oito em cada dez líderes de RH esperam que a função demande uma atuação mais estratégica diante do aumento das disrupções. Entre as competências que ganham relevância estão justamente visão de negócio, tecnologia e capacidade analítica. O estudo também aponta experiências em áreas geradoras de receita e a incorporação de profissionais vindos de outras funções como caminhos para ampliar o repertório da liderança de RH.
O repertório esperado de um CHRO hoje extrapola os limites tradicionais de Recursos Humanos. Discutir remuneração exige compreender o mercado de trabalho e a inflação salarial; discutir talentos exige saber onde a companhia pretende crescer; discutir capacidades futuras demanda entender tecnologia e inteligência artificial. A agenda de pessoas começa cada vez menos nas ferramentas de RH e cada vez mais nas prioridades do negócio.
Quem vem de outras áreas pode chegar em Recursos Humanos com grande capacidade de conexão e visão sistêmica, mas menor repertório funcional. Quem construiu sua trajetória dentro de RH pode trazer enorme profundidade técnica, mas precisa ampliar sua exposição às decisões e tensões do negócio. Nenhuma trajetória é, por definição, superior à outra.
A boa liderança exige construir essas duas dimensões. Profundidade funcional sem visão empresarial corre o risco de produzir soluções tecnicamente corretas para problemas que não são prioritários. Visão empresarial sem profundidade funcional, por sua vez, pode simplificar questões humanas e organizacionais que são, por natureza, complexas.
Ter atuado em outras áreas me deu uma parte dessa equação. A liderança de Recursos Humanos me obrigou a desenvolver a outra: aprender novas disciplinas, reconhecer os limites do meu repertório, buscar profundidade onde ela era necessária e, principalmente, garantir que as perguntas certas estivessem sendo feitas.
O dia em que o adjetivo “estratégico” for dispensável em RH será justamente aquele em que não haverá mais necessidade de explicar que decisões sobre pessoas são decisões de negócio.
