por Priscila Cremer
A inteligência artificial está automatizando atividades, enquanto novas dinâmicas de trabalho surgem diariamente e mudam a relação entre pessoas, tecnologia e liderança. Neste contexto, o workforce planning passa a incorporar uma variável nova e crucial: como o trabalho será distribuído entre pessoas e IA.
Ao longo da minha carreira, vivi diferentes momentos de transformação organizacional e acompanhei de perto o que se espera de um Human Resources Business Partner (HRBP). Mas, diante da velocidade e da profundidade das transformações atuais, acredito que o posicionamento do HRBP precisa ganhar uma nova dimensão. Não basta compreender os impactos da transformação sobre as pessoas e a companhia. É preciso participar ativamente das decisões sobre como o próprio trabalho será redesenhado e quais capacidades serão necessárias para impulsionar o negócio.
Acredito que, por muito tempo, a atuação do HRBP esteve fortemente conectada à agenda das lideranças, apoiando decisões, traduzindo necessidades do negócio e sustentando sua execução. Isso continua sendo parte importante da função. Entretanto, a transformação do trabalho exige novas camadas de atuação.
O workforce planning é um grande exemplo. Durante muito tempo, planejar a força de trabalho significava responder perguntas como: quantas pessoas precisamos? Quais posições? Quais skills? Hoje, essas perguntas continuam válidas, mas já não são suficientes. Precisamos entender também que trabalho precisa ser realizado, o que pode ser automatizado e quais capacidades devem continuar sendo humanas.
O Work Trend Index 2025, da Microsoft, identificou que 46% dos líderes já utilizam agentes de IA para automatizar fluxos de trabalho ou processos inteiros. O estudo também aponta uma transição para modelos mais fluidos, combinando pessoas e agentes de IA conforme os resultados desejados. Na prática, isso redefine a gestão: passamos a falar de líderes responsáveis por orquestrar diferentes formas de trabalho.
Nesse contexto, o papel do HRBP não deveria ser apenas reagir às mudanças depois que elas chegam à organização. Deve ser o de ajudar a liderança a responder perguntas que passam a ser cada vez mais relevantes:
· Que capacidades precisaremos construir?
· O que precisaremos desenvolver?
· O que pode ser automatizado e o que precisa permanecer humano?
· Que tipo de estrutura será necessária para executar a estratégia?
A pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, aponta que 7 em cada 10 líderes de negócios têm como principal estratégia competitiva para os próximos três anos a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado. Entre os fatores decisivos para isso estão acelerar a forma como pessoas e recursos são orquestrados e ampliar a adaptabilidade do negócio.
Existe, portanto, uma oportunidade ainda maior para o HRBP se tornar indispensável nas decisões que moldam o futuro do trabalho. Não para ser o dono da mudança, mas para elevar a qualidade das decisões que a liderança toma sobre pessoas, trabalho e organização.
Isso exige mais do que domínio das ferramentas tradicionais de RH. Exige compreender o negócio, interpretar dados, conectar estratégia e capacidades organizacionais, questionar premissas e trabalhar com cenários que ainda não estão completamente definidos. Exige também uma mudança importante de postura:
· Menos resposta. Mais antecipação.
· Menos execução de demandas. Mais influência sobre decisões.
· Menos foco em posições. Mais foco em capacidades.
· Menos preocupação em preservar o modelo atual. Mais capacidade de preparar a organização para o próximo.
Acredito que o grande valor do HRBP do futuro não estará em estar envolvido em tudo, nem em ter todas as respostas, mas em saber onde sua atuação muda a qualidade de uma decisão, fazendo as perguntas certas antes que o negócio precise delas.
Se o trabalho está mudando, não basta ao RH acompanhar a transformação. Precisamos ajudar a organização a decidir que trabalho será feito, por quem e através de qual combinação entre pessoas e tecnologia. É exatamente nesse espaço que acredito estar a evolução do HRBP: influenciar o redesenho da arquitetura do trabalho.
