por Tamires Freitas
“Quem é que não sabe o que faz no trabalho?”
A pergunta parece absurda. Mas, ao ouvi-la no episódio “Trabalhando no Escuro”, do podcast Rádio Novelo Apresenta, foi difícil não continuar pensando nela por dias. O episódio conta a história da Naiara, uma jovem que aceitou um estágio como assistente administrativa. Na prática, Naiara passava o dia monitorando um software que disparava mensagens em massa para números desconhecidos, sem saber qual era o conteúdo dos envios nem sua finalidade. Ela até pensou em conversar com o chefe para entender melhor a atividade, mas teve medo de parecer curiosa demais. Preferiu não questionar para mostrar proatividade.
Quando os pais perguntavam o que ela fazia, respondia: “Ah, mãe, eu trabalho com planilha”.
Naiara só descobriu a verdadeira natureza de seu trabalho quando o sistema caiu e as mensagens precisaram ser enviadas manualmente. Foi então que percebeu que, sem saber, participava de uma operação irregular.
Trata-se de uma situação extrema, com implicações muito diferentes das observadas no cotidiano corporativo. Ainda assim, essa história suscita uma reflexão pertinente: quantas pessoas executam suas funções com excelência sem compreender ao certo sua finalidade ou contribuição para os resultados da organização?
Profissionais que sabem exatamente o que precisam fazer, cumprem os prazos, acompanham os indicadores e participam religiosamente das reuniões de alinhamento, mas têm dificuldade para explicar a relevância dessas atividades ou seu impacto na estratégia da companhia.
Nunca estivemos tão ocupados
Ao longo da minha trajetória em Recursos Humanos, participei de diversos processos de revisão e transformação de estruturas organizacionais. Nessas experiências, algo que sempre me chama a atenção é a capacidade das empresas de criar estruturas cada vez mais ocupadas.
Há reuniões para preparar outras reuniões. Comitês para acompanhar decisões de comitês anteriores. Relatórios que alimentam novos relatórios. Caixas de entrada repletas de e-mails “para seu conhecimento”. Indicadores que sinalizam desempenho positivo enquanto os resultados da empresa permanecem negativos.
Isso não significa necessariamente que as pessoas estejam fazendo um trabalho ruim. Pelo contrário, são profissionais competentes e comprometidos, que cumprem o que foi acordado. Mas, eficiência não significa efetividade.
Uma pessoa pode executar com extrema eficiência uma atividade desnecessária. Uma área pode atingir 100% das metas sem contribuir para a solução de nenhum dos principais desafios da companhia. Um projeto pode ser entregue no prazo, dentro do orçamento e com uma apresentação impecável, mas, seis meses depois, ninguém se lembrar de sua finalidade.
Por mais desconfortável que seja, é necessário reconhecer que nem toda entrega gera valor, e nem todo trabalho bem-feito precisava ter sido feito.
A organização também precisa se olhar no espelho
É tentador atribuir os problemas de produtividade às pessoas: falta foco, falta mentalidade de dono, falta protagonismo, falta visão de negócio. Mas será que avaliamos o desenho organizacional com o mesmo rigor?
Estruturas se expandem, responsabilidades se sobrepõem e processos se acumulam para resolver problemas que, muitas vezes, já não existem mais.
É raro alguém acordar em uma segunda-feira decidido criar burocracias desnecessárias. Em geral, elas nascem de boas intenções: uma aprovação adicional para confirmar uma decisão; um controle preventivo para reduzir riscos; mais uma reunião para assegurar que todos estejam alinhados. Com o tempo, uma decisão que antes cabia a uma pessoa passa a exigir o envolvimento de três áreas e cinco assinaturas. Tenho certeza de que você já viu algo parecido acontecer.
Os próprios líderes reconhecem esse problema. Segundo a pesquisa The State of Organizations 2026, da McKinsey, realizada com mais de 10 mil executivos seniores de 15 países, dois em cada três consideram suas organizações muito complexas para funcionar com eficiência. O desafio, portanto, não está em reconhecer as limitações das estruturas existentes, mas em desfazer essas limitações.
Diante da sobrecarga, a solução parece óbvia: contratar mais gente. Porém, aumentar a quantidade de pessoas executando atividades que não geram valor não resolve o problema de produtividade, apenas o torna mais caro.
Minhas experiências em processos de arquitetura organizacional demonstraram que a discussão não deve começar pelo número de pessoas, mas pela capacidade da estrutura de transformar recursos em resultados. Isso exige avaliar se determinadas áreas e atividades continuam necessárias, se as responsabilidades estão bem distribuídas e, só então, definir o dimensionamento adequado das equipes. Questione: Se essa empresa estivesse sendo construída do zero, as estruturas, processos e atividades atuais seriam criadas novamente?
Mas reconhecer a necessidade de mudança é apenas parte do desafio. O outro lado do dilema é o personograma. Afinal, mesmo quando a mudança estrutural é necessária, restam as complexidades de conduzir a transição dos profissionais cujas funções precisam ser repensadas.
Em processos de redesenho organizacional, a transparência é indispensável. Já acompanhei transformações que não capturaram todo o valor esperado pela dificuldade de conduzir conversas difíceis com as pessoas envolvidas. Não basta identificar o que precisa mudar, é preciso saber conduzir essa mudança. E, se a liderança já tem dificuldade de conduzir conversas difíceis sobre o que precisa mudar, dificilmente as pessoas encontrarão espaço para questionar se o próprio trabalho ainda faz sentido.
O perigo de parecer curioso demais
Naiara desconfiou de que havia algo inadequado em suas atividades, mas preferiu não questionar, pois queria ser vista como uma profissional proativa, capaz de executar suas tarefas sem criar dificuldades.
Vale refletir sobre quantas vezes as organizações incentivam esse mesmo comportamento. Querem profissionais com pensamento crítico, mas não sabem receber críticas às decisões tomadas. Estimulam o protagonismo, mas confundem questionamento com resistência ou insubordinação. Defendem a autonomia, mas criam ambientes em que as pessoas precisam de autorização até para alterar o formato de uma planilha. Premia-se a capacidade de executar sem questionar e incentiva-se comportamentos indesejados. Não deveria surpreender, portanto, a ausência de propostas inovadoras.
Há uma distinção importante entre questionar para evitar responsabilidades e questionar para aprimorar processos e resultados. Uma liderança madura precisa saber reconhecer essa diferença.
Mais do que distribuir tarefas, liderar é oferecer contexto, permitir que as pessoas compreendam os problemas, participem das decisões e tenham espaço para apontar quando determinada atividade deixa de fazer sentido. Se uma equipe só consegue atuar mediante orientações diretas da liderança, talvez não tenha sido construída autonomia, mas sim uma relação de dependência bem estruturada.
E ainda nem falamos da inteligência artificial
A inteligência artificial está ampliando a velocidade de execução de diversas tarefas e promete transformar a produtividade ao oferecer oportunidades para automatizar processos e liberar tempo para atividades de maior valor agregado.
Isso é ótimo. Mas há uma etapa anterior que não pode ser ignorada: avaliar quais atividades contribuem para a estratégia da organização e, portanto, devem ser mantidas e até automatizadas, e quais atividades devem ser eliminas, pois deixaram de fazer sentido.
Afinal, automatizar um processo desnecessário não o torna relevante, apenas permite que algo sem sentido seja feito a uma velocidade impressionante. A tecnologia pode ampliar nossa capacidade de execução, mas não substitui a responsabilidade de decidir o que merece ser executado. Essa continua sendo uma decisão humana, de liderança e de negócio.
E como fica a área de Recursos Humanos nessa história?
Estrutura organizacional, definição de responsabilidades e metas, gestão de performance, desenvolvimento de lideranças, fortalecimento da cultura e planejamento da força de trabalho são temas intrínsecos à agenda de Pessoas. Isso não significa, porém, que o RH deva assumir sozinho a responsabilidade por essas questões. Afinal, o bom funcionamento de uma empresa depende de uma atuação integrada entre suas diferentes áreas.
Um dos papéis mais importantes da área de Recursos Humanos é ajudar a organização a refletir sobre si mesma. Isso envolve promover questionamentos que interrompam o piloto automático, conectar as decisões cotidianas ao propósito e à estratégia da companhia e contribuir para que os profissionais compreendam a relevância do trabalho que realizam.
Dar sentido ao trabalho não significa construir uma narrativa bonita para justificar qualquer atividade, mas esclarecer quais problemas precisam ser endereçados e de que maneira cada contribuição se conecta aos resultados coletivos esperados. Quando as pessoas compreendem essa relação, não apenas aprimoram seu desempenho, como também conseguem identificar incoerências, questionar prioridades e reconhecer quando determinadas tarefas deixam de atender às necessidades da organização.
Na prática, um RH conectado ao negócio promove discussões, inclusive as mais desconfortáveis; questiona uma vaga antes de aprová-la; questiona o desenho de organizacional antes de substituir um profissional; revisa metas que incentivam comportamentos desconectados da estratégia; e desenvolve líderes capazes de explicar não apenas o que precisa ser feito, mas também a importância de cada atividade.
E por fim, a área de Pessoas precisa aplicar esse mesmo olhar crítico à própria atuação. Afinal, defender produtividade, simplificação e eficiência na organização exige disposição para rever suas próprias práticas e avaliar se há processos sendo preservador apenas por tradição.
Uma última provocação
Na história da Naiara, foi necessária uma falha no sistema para que ela descobrisse a verdadeira natureza de seu trabalho. No cotidiano das empresas dificilmente há revelações tão cinematográficas. O mais provável é que se continue trabalhando, contratando, realizando reuniões, entregando projetos e acompanhando indicadores. Tudo aparentemente funcionando, até que alguém pergunte por que os resultados não aparecem.
Às vezes, o problema não está na falta de esforço, competência ou comprometimento das pessoas, mas na dificuldade de reconhecer que uma organização pode funcionar exatamente como foi desenhada e, ainda assim, não produzir os resultados de que precisa.
Por isso, duas perguntas merecem a atenção de quem está em posição de liderança, dentro ou fora do RH: Se cada pessoa de sua equipe fosse questionada hoje sobre qual problema do negócio seu trabalho ajuda a resolver, quantas saberiam responder? E quantas se sentiriam à vontade para assumir que não sabem?